Denne budsjetteringsguiden forklarer hvilke fem delbudsjetter et selskap må bygge for å lage en omfattende, tydelig og enkelt justerbar likviditetsprognose. Guidens formål er også å klargjøre hva et budsjett består av, hvordan det bygges, og hvordan det bør håndteres.
To ishockeylag sikter mot OL om tre år. Det ene laget bestemmer seg for ikke å forberede seg og kaller spillerne direkte til konkurransene. Det andre laget bestemmer seg for å begynne å forberede seg umiddelbart ved å kalle nøkkelspillere til laget med en gang. I tillegg bestemmer dette laget seg for å rotere spillere gjennom kvartalsvise treningsleirer for å få den beste følelsen for et godt samspilt lag, måle spillernes utvikling og engasjere spillerne.
Hvilket lag tror du har lettere for å justere treningen sin når de oppdager at noe ikke fungerer som forventet? Hvilket lag har lettere for å lære av feil? Hvilke spilleres tror du er mer motiverte i løpet av de tre årenes treningsperiode? Hvilket lag kan lære oss mer om lønnsom virksomhet?
Delbudsjetter
Lagets treningsprogram og målresultatene på slutten av programmet for ulike områder er sammenlignbare med et selskaps delbudsjetter. Å sammenligne resultater med regelmessig lagde delbudsjetter hjelper med å forstå hva som er mulig å oppnå og hva realitetene er.
Den vanligste måten å lage delbudsjetter på er å dele dem inn i salg, variable kostnader, markedsføringskostnader, faste kostnader og investeringer. Fra helheten av delbudsjetter kan en likviditetsprognose settes sammen, gjennom hvilken selskapet og dets interessenter kan se utviklingen av selskapets likviditetsposisjon.
La oss starte med delbudsjetter.
1. Salgsbudsjett
Det finnes ingen enkel riktig måte å lage et salgsbudsjett på, siden faktorer som påvirker salgsbudsjettet er bransje- og selskapsspesifikke.
For eksempel kan en maskinverksted som produserer hydraulikksylindre basere sin salgsprognose hovedsakelig på kjøpsestimater fra kunder, forrige regnskapsårs faktiske tall og forventet vekst. Et programvareselskap kan derimot forme salgsbudsjettet sitt basert på historiske salgstall og bevist vekst.
Selv om det ikke finnes noen enkel riktig måte å lage et salgsbudsjett på, er opprettelse av et realistisk salgsbudsjett et av de viktigste trinnene i budsjettering. Årsaken er at andre delbudsjetter ofte er nært knyttet til salgsbudsjettet, og uten et realistisk salgsbudsjett kan et selskap lett drive inn i en likviditetskrise når utgiftene vokser seg større enn inntektene.
I tillegg kan et realistisk laget salgsbudsjett brukes som en del av målsetting og belønning, noe som hjelper med å få selskapets personale til å dra i samme retning.
2. Budsjett for variable kostnader
Variable kostnader i budsjettering refererer hovedsakelig til kostnader relatert til tjenesten eller produktet som selges, samt variable lønnskostnader. Oftest forberedes budsjettet for variable kostnader basert på salgsbudsjettet.
Tuotanto- ja valmistusyritykset: I produksjons- og tilvirkningsbedrifter inkluderer variable kostnader for eksempel materialer, forsyninger og energi som trengs til produkttilvirkning, hvis forbruk ofte er direkte proporsjonalt med forbruket av solgte produkter.
Kaupan alan yritykset: I detaljhandelsbedrifter inkluderer variable kostnader ofte innkjøpskostnader for solgte produkter inkludert leveringskostnader.
Palveluyritykset: For tjenestebedrifter er andelen av variable kostnader av salget naturligvis ofte mindre enn i produksjons- eller detaljhandelsbedrifter. For eksempel for transportbedrifter inkluderer variable kostnader dekk- og vedlikeholdskostnader samt drivstoffkostnader.
3. Markedsføringsbudsjett
Markedsføringskostnader refererer til alle kostnader planlagt for markedsføring. Markedsføringskostnader er lurt å dele opp på månedsnivå på grunn av sesongvariasjoner og likviditetsprognoser, siden markedsføringsinvesteringer også vanligvis varierer sesongmessig.
4. Budsjett for faste kostnader
Faste kostnader refererer til kostnader som ikke avhenger av produktene eller tjenestene selskapet selger. Disse inkluderer husleie samt faste lønninger og relaterte sosiale avgifter og periodiseringer.
Ved budsjettering av lønninger er det lurt å også være oppmerksom på sosiale avgifter samt feriepengeforpliktelser og feriepåslagsperiodiseringer, slik at de ikke kommer som en overraskelse.
Eksempel: Et selskap betaler selgere 3 000 euro per måned. Sosiale avgifter utgjør ca. 20% (600€/måned). Ferie opptjenes med 2,5 dager per måned. Feriepengeforpliktelse er ca. 360€/måned og feriepåslag 150€/måned. Totalt å budsjettere er 4 100€/måned/person.
5. Investeringsbudsjett
Investeringer refererer til anskaffelser av immaterielle eller materielle eiendeler som forventes å generere inntekter for selskapet vanligvis i mer enn 12 måneder.
For eksempel kan Maskinverksted AS beregne å investere 250 000 € i en ny traverskran, hvorav de planlegger å finansiere 150 000 € med banklån og de resterende 100 000 € fra egen kasse.
Før en investering gjennomføres, er det fornuftig å verifisere at selskapets kasse vil tåle egenfinansieringsandelen og eventuell tilbakebetaling av lån. Dette er mulig når selskapet har utarbeidet et realistisk budsjett.
Budsjettscenarier
Hvis noe uventet negativt skjer, kan selskapet drive inn i en likviditetskrise. Derfor anbefaler vi å bygge alternative planer på forhånd.
For hovedbudsjettet sammensatt fra delbudsjetter er det lurt å lage best case- og worst case-scenarier i tillegg til det nøytrale scenariet. De hjelper med å forberede seg på uventede situasjoner.
Prognoser
For å lykkes må et selskap lære av sine feil og optimalisere sin drift. Takket være prognoser kan den gjenværende perioden oppdateres for å gjenspeile den nåværende situasjonen, og nødvendige tiltak kan planlegges i god tid.
Ved å lage kortere prognoser parallelt med årsbudsjettet kan selskapet følge den økonomiske situasjonens utvikling mer nøye og reagere raskere.
Top-down og bottom-up budsjett
Budsjettprosessen i bedrifter ledes vanligvis enten top-down eller bottom-up. I den første modellen setter bedriftsledelsen økonomiske mål som leveres til det operasjonelle nivået.
I en mer deltakende modell går man den motsatte veien. Hvis hver selger selv kunne budsjettere sitt kommende periodes salg, ville budsjettet være bottom-up-styrt.
Oppfølging av faktiske tall
Å sammenligne resultat- og balanseregnskapets faktiske tall med manuelt lagde budsjetter blir raskt arbeidskrevende. Et populært alternativ er økonomistyringsprogramvare der faktiske tall oppdateres automatisk.
Oppfølging av faktiske tall er gjort så enkelt at hvem som helst kan gjøre det. Budsjett og dets avvik kan raskt leses av i konsise visuelle grafer og diagrammer.
