Denne budgetteringsguide forklarer hvilke fem delbudgetter en virksomhed skal bygge for at oprette en omfattende, klar og let justerbar likviditetsprognose. Formålet med guiden er også at klargøre hvad et budget består af, hvordan det bygges, og hvordan det bør håndteres.
To ishockeyhold sigter mod OL om tre år. Det ene hold beslutter sig for ikke at forberede sig og kalder spillerne direkte til konkurrencerne. Det andet hold beslutter sig for at begynde at forberede sig med det samme ved at kalde nøglespillere til holdet øjeblikkeligt. Derudover beslutter dette hold at rotere spillere gennem kvartalsvise træningslejre for at få den bedste fornemmelse for et velspillende hold, måle spillernes udvikling og engagere spillerne.
Hvilket hold tror du har lettere ved at justere deres træning, når de opdager, at noget ikke fungerer som forventet? Hvilket hold har lettere ved at lære af fejl? Hvilke spilleres tror du er mere motiverede i løbet af de tre års træningsperiode? Hvilket hold kan lære os mere om profitabel forretning?
Delbudgetter
Holdets træningsprogram og målresultaterne i slutningen af programmet for forskellige områder er sammenlignelige med en virksomheds delbudgetter. At sammenligne resultater med regelmæssigt lavet delbudgetter hjælper med at forstå, hvad der er muligt at opnå, og hvad virkeligheden er.
Den mest almindelige måde at oprette delbudgetter på er at dele dem op i salg, variable omkostninger, markedsføringsomkostninger, faste omkostninger og investeringer. Fra helheden af delbudgetter kan en likviditetsprognose samles, hvorigennem virksomheden og dens interessenter kan se udviklingen af virksomhedens likviditetsposition.
Lad os starte med delbudgetter.
1. Salgsbudget
Der er ingen enkelt rigtig måde at lave et salgsbudget på, da faktorer der påvirker salgsbudgettet er branche- og virksomhedsspecifikke.
For eksempel kan en maskinværksted der fremstiller hydraulikcylindre basere sin salgsprognose hovedsageligt på købsestimat fra kunder, foregående regnskabsårs faktiske tal og forventet vækst. En softwarevirksomhed kan derimod forme sit salgsbudget baseret på historiske salgstal og bevist vækst.
Selvom der ikke er nogen enkelt rigtig måde at lave et salgsbudget på, er oprettelse af et realistisk salgsbudget et af de vigtigste trin i budgettering. Årsagen er, at andre delbudgetter ofte er tæt forbundet med salgsbudgettet, og uden et realistisk salgsbudget kan en virksomhed let drive ind i en likviditetskrise, når udgifterne vokser sig større end indkomsterne.
Derudover kan et realistisk lavet salgsbudget bruges som en del af målsætning og belønning, hvilket hjælper med at få virksomhedens personale til at trække i samme retning.
2. Budget for variable omkostninger
Variable omkostninger i budgettering henviser hovedsageligt til omkostninger relateret til den service eller det produkt, der sælges, samt variable lønomkostninger. Oftest forberedes budgettet for variable omkostninger baseret på salgsbudgettet.
Tuotanto- ja valmistusyritykset: I produktions- og fremstillingsvirksomheder inkluderer variable omkostninger for eksempel materialer, forsyninger og energi, der er nødvendige til produktfremstilling, hvis forbrug ofte er direkte proportionalt med forbruget af solgte produkter.
Kaupan alan yritykset: I detailvirksomheder inkluderer variable omkostninger ofte indkøbsomkostninger for solgte produkter inklusive leveringsomkostninger.
Palveluyritykset: For servicevirksomheder er andelen af variable omkostninger af salget naturligvis ofte mindre end i produktions- eller detailvirksomheder. For eksempel for transportvirksomheder inkluderer variable omkostninger dæk- og vedligeholdelsesomkostninger samt brændstofomkostninger.
3. Markedsføringsbudget
Markedsføringsomkostninger henviser til alle omkostninger planlagt til markedsføring. Markedsføringsomkostninger er kloge at opdele på månedsniveau på grund af sæsonvariationer og likviditetsprognoser, da markedsføringsinvesteringer også normalt varierer sæsonmæssigt.
4. Budget for faste omkostninger
Faste omkostninger henviser til omkostninger, der ikke afhænger af de produkter eller tjenester, virksomheden sælger. Disse inkluderer husleje samt faste lønninger og relaterede sociale sikringsbidrag og periodiseringer.
Ved budgettering af lønninger er det godt også at være opmærksom på sociale sikringsbidrag samt feriepenge og ferietillægsperiodiseringer, så de ikke kommer som en overraskelse.
Eksempel: En virksomhed betaler sælgere 3.000 euro om måneden. Sociale sikringsbidrag udgør ca. 20% (600€/måned). Ferie optjenes med 2,5 dage om måneden. Feriepengereservation er ca. 360€/måned og ferietillæg 150€/måned. Samlet at budgettere er 4.100€/måned/person.
5. Investeringsbudget
Investeringer henviser til anskaffelser af immaterielle eller materielle aktiver, der forventes at generere indtægter for virksomheden normalt i mere end 12 måneder.
For eksempel kan Maskinværksted A/S beregne at investere 250.000 € i en ny traverskran, hvoraf de planlægger at finansiere 150.000 € med banklån og de resterende 100.000 € fra deres egen kasse.
Før en investering gennemføres, giver det mening at verificere, at virksomhedens kasse vil kunne klare egenfinansieringsandelen og eventuel lånetilbagebetaling. Dette er muligt, når virksomheden har udarbejdet et realistisk budget.
Budgetscenarier
Hvis noget uventet negativt sker, kan virksomheden drive ind i en likviditetskrise. Derfor anbefaler vi at bygge alternative planer på forhånd.
For hovedbudgettet sammensat fra delbudgetter er det klogt at lave best case- og worst case-scenarier ud over det neutrale scenarie. De hjælper med at forberede sig på uventede situationer.
Prognoser
For at lykkes skal en virksomhed lære af sine fejl og optimere sin drift. Takket være prognoser kan den resterende periode opdateres til at afspejle den aktuelle situation, og nødvendige tiltag kan planlægges i god tid.
Ved at oprette kortere prognoser parallelt med årsbudgettet kan virksomheden følge den økonomiske situations udvikling mere nøje og reagere hurtigere.
Top-down og bottom-up budget
Budgetprocessen i virksomheder ledes normalt enten top-down eller bottom-up. I den første model sætter virksomhedsledelsen økonomiske mål, der leveres til det operationelle niveau.
I en mere deltagende model går man den modsatte vej. Hvis hver sælger selv kunne budgettere sin kommende periodes salg, ville budgettet være bottom-up-styret.
Opfølgning på faktiske tal
At sammenligne resultat- og balanceregnskabets faktiske tal med manuelt lavet budgetter bliver hurtigt arbejdskrævende. Et populært alternativ er økonomistyringssoftware, hvor faktiske tal opdateres automatisk.
Opfølgning på faktiske tal er gjort så let, at alle kan gøre det. Budget og dets afvigelser kan hurtigt aflæses i koncise visuelle grafer og diagrammer.
